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企业文化引领数字转型
发布日期:2021-06-23 22:24   来源:未知   阅读:

  文化不是纸面上怎么宣传,而是人们信仰什么,如何思考,怎样做事。——乔布斯

  《财富》杂志指出,入围世界500强的企业都善于给企业文化注入活力。那些没有文化内涵的企业,可能一时获得了丰厚的经济效益,却很难长久保持竞争优势与可持续发展。

  尽管大多数企业对企业文化高度重视,然而在认识上依然存在着模糊、肤浅、庸俗等现象,实践中主要表现为:

  一是“口号文化”。在工厂、写字楼贴满各种各样时髦的标语、口号,企业文化成了装点门面、提升档次的装饰,其实落地才是关键。二是“补充文化”。企业文化常被作为政治思想工作的补充,与此相对应的,也有企业将企业文化简化为文体活动。三是“空洞文化”。提出一些脱离企业实际方向的理念,如“服务社会”等。四是“文本文化”。有些企业聘请“外脑”,收集各种流行概念拼凑成企业文化章程,既不是理论也不像制度,说一套、做一套,“文化墙上挂、行动地下爬”。五是“仪式文化”。企业推行升旗、唱歌等“走过场“的形式主义。

  第一,企业文化的关键是核心价值观的内化,最终会通过员工的行为与理念表现出来。因此企业文化建设不能本末倒置,不能把这些工具、策略当成企业文化建设的目的。第二,企业文化是战略的一部份,战略决定企业文化,不事先对公司战略进行研究就建设企业文化,结果只能是“南辕北辙”。第三,要改变根植于人们内心深处的观念,需要一个长期、持续的过程,应贯彻企业经营之始终,而绝不是当下“赶时髦”。

  近年来,传统企业的数字化转型成为热门话题,尽管大多数企业都在关注数字化转型,但转型的执行和效果却不尽人意。在新冠肺炎疫情爆发前,很多企业仅仅将数字化看作业务增长的“附加值”。然而,此次新冠肺炎疫情使企业对数字化的态度发生了转变,数字化从“可选项”变成“必选项”。这意味着组织建设与团队管理都将迎来颠覆性变革,企业需要在各个领域做出全方位改变。

  然而,又有多少企业真正完成了数字化转型呢?目前看来并不乐观。埃森哲、IDC等公司近期的报告显示:2019年,只有7%左右的公司取得了数字化转型的阶段性成功;而大部分公司,仍处于数字化转型的初级阶段。

  答案是人,人的转型。人的转型可以分为两个方面:一是人的能力的转型,特别是管理者的能力转型,企业需要更新管理者标准,重构领导力模型;二是人的认知模式与思维方式的转型,其核心就是企业文化,换句话说就是要刷新企业文化(如图1所示)。

  人的转型是一切转型的基础与前提,企业应与时俱进,通过企业文化的转型与变革来应对不确定性和复杂性。一方面,这是一个速度致胜的时代,新技术的发展日新月异,市场与用户以及营商环境也在不断变化,企业只能以变应变,必须拥有强大的创新能力,具备对用户与市场做出敏捷反应的能力,内部的组织、流程、机制也必须足够灵活、敏捷,而这些变化的背后是领导力的转型、组织心智的转型、集体人格的转型、企业文化的转型。另一方面,“90后、95后”成为职场主力,他们是完全不同于“70后、80后”的职场“新物种”,这就要求管理者的领导风格、管理模式、组织氛围也要相应调整。这背后除了领导力的转型,核心还是企业文化的转型。因此,在新技术、新员工、新时代背景下,不但企业的商业模式、战略、运营方式、领导力、人才管理模式都要转型,企业文化也必须转型。

  绝大部分初创企业的企业文化是由创始人定义的,反映出创始人的个性、优势、弱点等方面。

  这个阶段的企业文化可称之为“原生文化”。经过艰辛的从0到1,企业进入快速发展期,业务每天都在变化,这时恰恰需要相对稳定的企业文化保证创新发展。公司发展步入平稳期后,业务进入下行区间,这个阶段需要的是组织变革。这就是不同发展阶段企业文化所起到的所用。因此,企业处于不同的发展阶段,需要不同的企业文化。

  以上两方面,无论是外部环境的变化、还是企业不同的发展阶段需要不同的企业文化,其底层逻辑都是战略(环境)与企业文化的重新匹配,需要通过企业文化转型来支撑战略,因为企业在不同阶段、不同的外部环境下,其战略也是不同的。

  企业文化转型首先要进行文化诊断,评估当前的文化与企业战略的匹配度;然后基于新的外部环境、新的战略进行文化再定位,提出新的核心价值观;最终设计出企业文化转型的可行性方案,通过沟通引导、绩效管理、宣贯培训等形成新的企业文化。

  客户需求、科学技术、市场竞争、全球化、突发事件、企业并购等可能引发企业战略甚至使命与愿景的改变。而企业使命、愿景、战略的变化会对企业文化提出新的要求。因此,文化转型的第一步就是要识别新的企业战略、使命与愿景,即清楚我们为什么要转型。

  诊断原生文化就是要了解企业的共享假设,了解企业面临选择时的信念与潜在意识。企业在进行文化转型之前,必须先通过问卷调查、研讨会、经营者访谈等多种方式收集资料,还原企业的原生文化,再基于新的战略来诊断评估原生文化是否匹配新战略、能否促进新战略落地,即搞清楚我们在哪儿。

  新的企业文化应结合企业战略,遵循公司的愿景、使命,且必须与推动企业战略实施的管理工具在企业文化上趋同。

  明确了“我们在哪里”和“我们要去哪”之后,就要判断现状与目标之间的差距。通过讨论与沟通确认新旧两种文化的差异,明确当前与未来员工行为表现的不同,以确保新文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。同时,通过差异分析,了解未来企业文化转型中可能遇到的阻力与动力,以及应该采取的策略。

  通过新旧两种文化的对比,结合企业未来发展方向,我们可以确定新旧企业文化之间的不同,在此基础上制定相应的文化重塑行动方案。

  文化转型的主要目的在于改变员工的思维模式与行为习惯,新企业文化的培育需要通过改变人力资源管理策略去影响员工行为。如企业家的自我革新、入职培训、优化绩效与激励机制等多管齐下、共同作用,从而推动员工行为的转变,也可以从诸如改善工作氛围、改变组织层级体系与决策流程、信息沟通方式等营造员工共同的行为方式,实现企业文化的重塑。

  在实施企业文化重塑的整个过程中,需要特别关注来自企业内部员工和外部客户的反馈意见,据此修正、完善企业文化转型的总体方案并巩固转型成果。www.yncv.com.cn